みずほＦＧの株主総会とみずほの歪な体制
２１日の本日はみずほフィナンシャルグループ(8411)の株主総会が開かれます。今回のテーマは、まず今年３月にみずほ銀行が起こしたシステム障害の対応遅れへの反省から、旧３行出身者が首脳ポストを分け合う３トップ制をやめて意思決定を一元化し、経営の効率化をはかるガバナンス態勢の構築です。今年６月をめどに、コーポ銀の佐藤康博頭取（５９）が持ち株会社の社長に就任する。みずほ銀の西堀利頭取（５８）はシステム障害の責任を取って辞任し、後任に持ち株会社の塚本隆史社長（６０）が就きました。みずほコーポ銀の頭取は佐藤氏が引き続き兼務する。両行は今年度から、情報システムのほか、人事部門や地方拠点の事務部門の一本化を進め、早ければ、システム統合が完了する２５年春にも合併の作業を完了する方向。事業譲渡方式をとることや、コーポ銀の一部業務を証券子会社に移すことなどを検討する。みずほグループは平成１２年に旧第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の３行が統合して発足。２００２年から持ち株会社の下、大企業向けのみずほコーポ銀と、個人や中小企業向けのみずほ銀が並立する「２バンク制」を採用してきた。持ち株会社、みずほ銀、みずほコーポ銀の社長・頭取ポストを旧３行出身者が分け合うバランス人事をとり、意思決定の遅さや経営の非効率さの原因になっていると批判を受けてきた。現在のトップである塚本氏は第一勧銀、西堀氏は富士銀、佐藤氏は興銀の出身。一時、給与振込などの未処理が１１６万件にまで膨れ上がる事態になったみずほ銀のシステム障害も、２バンク制や３トップ制による意思決定の複雑さが対応遅れの一因になったとみられている。みずほは平成１４年にも大規模なシステム障害を起こしており、今回の事件でみずほは中核２行の再編を急ぎ、経営体制の刷新をはかることとしました。
みずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）が主力２行の統合に踏み切るのは、みずほＦＧ、みずほ銀、みずほコーポ銀のトップを旧３行（富士、第一勧業、日本興業）出身者が分け合ってきた人事慣行が、経営の弊害になっているとの危機感からです。しかし、旧３行出身者がけん制しあってきた三すくみの状態は、経営統合から１０年を過ぎても変えられませんでした。今回、旧富士出身者が３トップから降りることで不満がくすぶっており、火種を抱えた再スタートになりかねません。ワントップ体制は以前から議論があったことが会見では報じられています。みずほＦＧの塚本隆史社長は２３日の会見で、前身の旧３行による「３トップ」体制が、企業統治の弊害になっていたことを認めました。しかし、明示的に改革を打ち出すタイミングは今と語り、体制打破のきっかけが、企業取引や給与振り込みなどピーク時１１６万件（約８３００億円）の決済が滞った３月１５日の大規模なシステム障害だったことを明かしました。東日本大震災の混乱を加速させたトラブルがなければ、経営改革に踏み出せなかったグループの自浄作用の低さをさらけ出した形です。
今回の障害の責任問題を巡り、３トップの中では旧富士出身の西堀利・みずほ銀頭取だけが引責辞任する結果になりました。銀行業界では早くも内部抗争激化の火種になりかねないとの観測報道が浮上しています。経営トップが旧３行出身者の３人では意思決定が遅くなるという声がある一方で、西堀頭取は頑張っているため辞める必要はないと旧富士出身者からは擁護の声も強いそうです。みずほＦＧ副社長には旧富士出身の西沢順一・みずほコーポ銀常務が就任するものの、３トップから旧富士出身者がいなくなるため、旧富士出身幹部の間では旧日本興業銀行は企業に長期資金を融資する旧長信銀のビジネスモデルが行き詰まっていたとの意識が強く、経営統合で救ってやったのにトップの主導権を取られたとの批判もくすぶっているようです。グループ内で旧３行は、互いにけん制しながらも権力が突出しないとの懸念があり、言わばローマ時代の３頭政治体制となっていたそうです。２００８年にはコーポ銀トップの女性関係を写した写真などが金融庁や一部メディアに持ち込まれるなど、内部の足の引っ張り合いとみられる事件も起き、その背景に旧行同士の派閥争いがあるとされています。旧３行出身の３人の特別顧問の退任は発表されなかったが、塚本社長は「障害の再発防止に責任はあった。経営統治の観点から見直したい」と特別顧問制度の見直しを強く示唆していました。旧体制を温存したままではグループに求心力は生まれず、２、３年後を見越した再編の効果も危ぶまれることになりそうです。
今回の１バンク体制への移行は、企業統治の強化だけでなく、収益力の強化にもつながることへの期待も大きいと証券アナリスト達は指摘しています。大企業向けのみずほコーポ銀は国内上場企業の７割と取引する顧客基盤の広さを誇るが、「２バンクの壁」に阻まれ、個人向けのみずほ銀はみずほコーポ銀の取引先企業の社員を顧客として取り込む有機的な営業ができずにいました。シティグループ証券の野崎浩成マネジングディレクターは「１バンク化で垣根がなくなれば、取引先を一気に拡大できる可能性もある」と指摘しています。２０１１年３月期時点の総資産額は、みずほＦＧは１６０．８兆円で三井住友ＦＧの約１．２倍の規模。従業員数も約３万人と三井住友ＦＧの約１．４倍です。一方、本業のもうけを示す実質業務純益は７４２３億円で、三井住友ＦＧの８３２５億円に比べ約１割低い水準にとどまっています。連結最終損益ベースでは０８年３月期以降、メガバンク中３位が定着しています。経営効率の悪さは、企画管理部門や人事部門などが２バンク制によって重複していることが一因と言えます。会見した塚本社長は「合併により将来的にシナジー効果、コスト削減効果も出てくると思う」と期待を表明しています。ただ、みずほコーポ銀の前身の旧興銀と、みずほ銀の前身の旧富士銀、旧第一勧銀との間では企業風土に大きな隔たりがあり、「銀行という“箱”を一つにしただけで、旧行意識を本当に払拭できるか？との冷ややかな見方も尽きないのが現実であるようです。強い銀行に生まれ変われなければ、ずるずると先行する三菱ＵＦＪや三井住友のメガバンク２行からおいてけぼりになる懸念もあります。
金融危機による数次にわたる増資政策で株主から沢山の失望や怒りを買い、また２０１１年３月のシステム障害等でずさんな管理態勢をさらしてしまい、大きく失墜したみずほブランドは２１日本日の株主総会で徹底的に糾弾されるでしょうが、潜在的な成長要素を有している同社が効率的なガバナンス態勢を再構築し、みずほＦＧをＭＵＦＧやＳＭＢＣと互角に戦く環境を日本市場及び新興国等で構築する事で金融サービスの向上が達成でき、消費者のメリットを向上させることができるようになるものと思います。その意味で期待したい会社と言えるでしょう。
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